Panamá: estrategias de diversificación e internacionalización

Por Eduardo Caballero, CEO de Norfolk Financial Group
       Lizeth Díaz, Partner de Norfolk Financial Group
       Nicolás Cárdenas, Banca de Inversión 

¿Cómo evitar errores costosos al invertir en proyectos de desarrollo inmobiliario en Panamá?

La expansión internacional es una estrategia comúnmente utilizada por las empresas del sector inmobiliario, y bajo la coyuntura actual para los profesionales y empresas del sector en Colombia no es la excepción. 

Entrar en nuevos mercados combina las decisiones estratégicas que unen la evaluación de las habilidades competitivas, el entendimiento de los mercados a ingresar, los tiempos y tácticas de entrada para capturar y generar valor agregado, para lo cual un buen punto de partida es conocer la experiencia de otros actores que se hayan aventurado en este camino.

En este artículo recopilamos lecciones propias y entrevistas a actores de primera línea con roles de implementación en experiencias similares para aportar al sector en sus emprendimientos en el exterior.

La experiencia ha demostrado que, al explorar nuevos mercados, existen amenazas y retos que deberán enfrentar y prevenir los promotores inmobiliarios colombianos para  lograr una internacionalización exitosa.

En líneas generales hemos encontrado que ignorar la importancia de la experiencia local, y del entendimiento de las diferencias culturales; implementar las estrategias de ventas y producto sin adaptarlas, así como no tener en cuenta importantes diferencias en la estructura de financiación, y de costos y gastos, pueden tener importantes implicaciones en rentabilidad.

• Norfolk es una empresa de asesoría financiera, banca de inversión y servicios financieros inmobiliarios con sede principal en Panamá y oficinas en Colombia, desde 2007, y España desde 2022.

Ignorar la importancia de la experiencia local, y de las diferencias culturales

El error más común que cometen los promotores, constructores entrantes es ignorar la importancia de la experiencia local, el conocimiento de la operación, de la cultura y la comunicación adaptada y adecuada al actor local. 

De acuerdo con Juan Pablo Saldarriaga, gerente de Proyectos Inmobiliarios, con más de veinte años de experiencia en Panamá y Colombia: 

“Algunos promotores asumen erróneamente que los procesos y estructuras que han desarrollado en Colombia y que les han permitido ser exitosos, son los únicos caminos para lograr proyectos exitosos y rentables, olvidando que Panamá cuenta con una industria desde hace ya muchos años con un importante nivel de desarrollo en donde también se han realizado proyectos que han resultado exitosos y rentables”. Mantener esta visión inflexible puede llevar a una toma de decisiones equivocada, errores en ejecución, y sobrecostos, con efectos materiales en tiempos y resultados financieros. 

Aunque el mercado panameño puede asemejarse en número de viviendas demandadas año, a una ciudad en Colombia, asumir que es un mercado equivalente a una ciudad más de Colombia, subestima la importancia del manejo del personal en la realización de cualquier proyecto inmobiliario, y del conocimiento de la cultura y su rol en el liderazgo y la exitosa ejecución de obra. 

De acuerdo con Juan Pablo: ”los promotores colombianos tienden a subestimar la importancia de contar con una operación guiada por locales. Desde el manejo de personal de obra hasta la realización y gestión de trámites ante entidades regulatorias, los profesionales locales tienen una clara ventaja que les permite operar de manera más eficiente y efectiva, los cuales son variables claves y de alto impacto en la gestión de tiempos y costos de los proyectos”.

Ampliando esta visión. María Cecilia Bustamante, colombiana, Gerente de Proyectos, con más de 20 años de experiencia en el sector inmobiliario, 15 de ellos en Panamá, y quien ha trabajado en alianzas con empresas constructoras colombianas en proyectos en Panamá, resalta que el reto no se limita solo al manejo del personal de obra, sino también a que “las empresas colombianas llegan muchas veces con estructuras administrativas robustas, y funciones administrativas y operativas separadas. En contraste con muchas compañías panameñas del sector, que cuentan con estructuras administrativas más livianas, y una metodología y controles distintos, requiriendo por ejemplo un control exhaustivo, por parte de la gerencia, en el sitio de obra”.  

Estructuras diferentes sumadas a diferencias culturales, implican relaciones laborales distintas y en general una forma diferente de trabajo y comunicación, factores que deben tenerse en cuenta pues pueden ocasionar dificultades en la operación, retrasos en la ejecución de los proyectos, sobrecostos, y eventualmente deterioros en rentabilidad. 
No obstante la importancia de la experiencia local, los desarrolladores colombianos son reconocidos por el valor que aportan: generalmente cuentan con amplia trayectoria, ideas innovadoras, modelos de negocio rentables, metodologías constructivas modernas y eficiencias arquitectónicas y constructivas. Todas, características valiosas cuando se combinan con un adecuado conocimiento de la cultura, las regulaciones y las bondades del recurso local.

Implementar la estrategia de ventas y producto, sin adaptarlas

Un mercado con clientes de distinta idiosincrasia y condiciones de financiamiento e historial en el proceso de compra de vivienda, requiere adaptaciones del proceso de venta y el cierre.
 
Es común que los promotores inmobiliarios colombianos intenten aplicar las mismas estrategias de ventas y mercadeo que los han llevado al éxito en su país. Según María Cecilia, "las cosas se hacen distinto, y tienen otros tiempos, [las estrategias…] deben adaptarse a cómo se hacen en el país de destino". Mientras en Colombia, por ejemplo, son comunes las inversiones en salas de ventas y apartamentos modelo, como parte del esfuerzo de mercadeo, en Panamá son consideradas inversiones ineficientes por algunos promotores, pues pueden no ser valoradas por el cliente local, quien está acostumbrado a un viaje del consumidor diferente. Dichas inversiones corren el riesgo de convertirse entonces en sobrecostos, afectando la rentabilidad del proyecto.
 
Adicionalmente, con frecuencia se asume que el producto que ha tenido éxito en Colombia automáticamente funcionará en Panamá. Errores de producto, necesariamente conllevan a deterioro en precios, velocidad de ventas, y rentabilidad. De acuerdo con Juan Pablo, además de las diferencias en diseño arquitectónico, es necesario considerar las diferencias culturales. 

Un ejemplo sencillo puede ser este: “un lavadero en fibra de vidrio que puede ser común y valorado en Colombia, en Panamá en cambio puede ser considerado de pobre calidad e insuficiente en contraste con un lavadero de concreto… las zonas de lavado tienen un tratamiento diferente acá en Panamá”, nos cuenta Juan Pablo.  De acuerdo con Juan Pablo y María Cecilia, los errores de producto y estrategia de ventas son difíciles de evitar sin el conocimiento del cliente y de mercado que puede tener un promotor local con experiencia.
 
Diferencias significativas en poder adquisitivo, porcentaje de financiación, subsidios, y desistimientos, entre otros, implican diferentes estrategias de ventas y producto a desarrollar. De acuerdo con el segmento objetivo, los flujos del cliente y aportes iniciales en la compra cambian considerablemente, así como el cierre y la cantidad de desistimientos, velocidad de ventas y variables que afectan en el cierre y la entrega de los proyectos.
 
En contraste con Colombia, un factor de mitigación de riesgos en Panamá, por ejemplo, es la posibilidad de incluir en los contratos de venta cláusulas de ajuste en los precios por incremento en costos. Aunque el mecanismo es revisado por la autoridad de protección al consumidor, puede ser sustentado y se aplica en relación con el tiempo de compra y las variaciones demostrables de incremento. Algunos promotores lo utilizan para compensar las variaciones por causales externas y tiene un tope del 5% del precio de venta.

Diferencias en estructura de financiación, costos y gastos  

Los bancos en Panamá financian al cliente final entre el 90% y el 98% del valor del inmueble en los estratos medios y bajos en comparación con Colombia cuya requerimiento de capital propio inicial del proyecto, resulta mayor según el segmento. Los tiempos de licencias y permisos si bien son similares al inicio de los proyectos, se extienden por un mayor tiempo hacia el final del proyecto, en contraste con Colombia.

Adaptación al mercado - "Las cosas se hacen distinto, y tienen otros tiempos, [las estrategias…] deben adaptarse a cómo se hacen en el país de destino"
(Foto: Divulgación)

En general, en el área metropolitana de Panamá el costo de la tierra suele ser relativamente inferior al costo de las grandes ciudades de Colombia ubicándose entre el 5% y el 8% de las ventas del proyecto, al igual que los gastos administrativos y comerciales. Por su parte, las tasas de interés de la deuda de construcción son históricamente inferiores frente a Colombia, oscilando entre el 6% y 8% frente a los valores de dos dígitos del mercado colombiano. 

Desde la perspectiva de la demanda, la combinación de los subsidios gubernamentales, el alto porcentaje de financiación, el hecho de ser una economía dolarizada y el continuo déficit de vivienda del país, soportan una saludable y sostenida demanda de vivienda en el istmo. 

El conjunto de aspectos mencionados, especialmente los menores aportes obtenidos por los clientes, representan importantes implicaciones en la estructura de los flujos de caja, y la estructuración financiera de los proyectos, en relación con los costos y la estructura de aportes de capital, en comparación con los proyectos que se desarrollan en Colombia. Aun así, las rentabilidades de los desarrollos inmobiliarios panameños pueden llegar a ser iguales o superiores a los desarrollos inmobiliarios colombianos, con el atractivo adicional de ser rentabilidades en dólares.

Ausencia del uso de la figura fiduciaria en Panamá

Finalmente, aunque los fideicomisos existen en la ley panameña, no son de uso obligatorio en los proyectos de desarrollo inmobiliario. Esto crea diferencias importantes y mayores responsabilidades para el promotor. Los abonos de los clientes son parte del flujo desde etapas tempranas y en escenarios donde hay posibles retiros de clientes, el manejo de la caja de los proyectos debe ser impecable, así como su contabilidad. En la estructuración de los proyectos esto debe contemplarse tanto en los flujos como en los mecanismos de gobierno corporativo y manejo de presupuestos y controles de gastos y pagos de partes relacionadas. 

Las diferencias en los mercados, y los aspectos antes mencionados brindan la oportunidad de definir planes estratégicos de internacionalización con aliados locales, implementando procesos de integración para el desarrollo de estas iniciativas. Es indispensable dedicar recursos a la evaluación del modelo de negocio a analizar variables críticas, definir la visión y el plan de ejecución, alinear los intereses con contratos claros con alcances determinados y reglas transparentes que incluyan políticas de buen gobierno corporativo, así como acuerdos de accionistas sólidos que permitan incorporar mecanismos de resolución de conflictos y discrepancias. Esto sumado a la incorporación de buenos mecanismos de control facilitarán una ejecución de los proyectos armoniosa y constructiva.