Fedak relata su salida de Blackstone y cómo nació Blue Macaw

Blue Macaw es la nueva identidad corporativa de Marcelo Fedak, que desde 2015 era la 'cara' y el encargado del área inmobiliaria de Blackstone en América Latina. La nueva empresa nació a partir de una escisión (spin-off) realizada a principios de febrero con el fin de abrir camino a las operaciones cuyo valor sea menor a lo esperado por el gigante de las inversiones ya que ahí es justamente donde se concentran generalmente las oportunidades de los mercados latinoamericanos.

En esta entrevista, el fundador y director general de Blue Macaw explica los detalles de la decisión de separar las operaciones, asegura que el interés de Blackstone por la región sigue vigente y que tienen previsto constituir joint ventures entre ambas empresas cuando se identifiquen operaciones atractivas de mayor envergadura, revela cómo será la captación del primer fondo del nuevo negocio y cuáles son las prioridades de inversión, y realiza también un balance de su trayectoria como ejecutivo joven, pasando por instituciones importantes y convirtiéndose ahora en un emprendedor. 

Aquí puede leer la conversación con Fedak, que es también miembro del consejo de GRI Club Real Estate Brazil y participa en los encuentros del club organizados en Brasil y América Latina:

¿Cuándo y cómo comenzó la gestación de Blue Macaw?
Fui a Blackstone a principios de 2015. El grupo ya tenía algunas inversiones acá [en Brasil y en América Latina] y la idea del equipo de la sede de Nueva York era establecer una oficina local [en São Paulo] e intentar expandir las operaciones en la región, invirtiendo bastante capital del fondo principal, denominado Brep [Blackstone Real Estate Partners], el cual es global pero termina siendo un fondo de las Américas ya que hay otro fondo para Europa y otro para Asia. En ese momento, este fondo [Brep] era de US$ 13 mil millones. Una vez terminado, se constituyó otro fondo de alrededor de US$ 16 mil millones y ahora hay uno de US$ 20 mil millones. Desde el principio, intentamos siempre buscar operaciones de mayor envergadura, pero la expectativa del valor fue subiendo [junto con la expansión del fondo] y, paralelamente, el mercado acá fue empeorando y el cambio se fue desvalorizando. Por lo tanto, se hizo cada vez más difícil encontrar operaciones con un valor que las justifique. Finalmente, terminamos invirtiendo aproximadamente US$ 350 millones en ese período.

¿La conclusión fue que las inversiones concretadas tenían un valor menor al esperado?
Lo que sucedió fue que, en el transcurso, las oportunidades que me gustaban y que consideraba que tenían sentido y menor competencia representaban un valor menor al deseado. En general, oscilaban entre US$ 30 millones y US$ 70 millones. Yo las llevaba [al comité de Blackstone] para debatirlas, pero ellos consideraban que el activo o la empresa era interesante y los retornos eran buenos pero el valor era bajo. En definitiva, este fondo [Brep] se ha constituido para operaciones más grandes, y siempre surgía esa incompatibilidad ante un mercado muy incipiente. En determinado momento, hasta intentamos diseñar soluciones de convergencia para no quedar limitados a una operación por año, como, por ejemplo, poder comprar una empresa y realizar, por medio de dicha empresa, las operaciones [menores], pero finalmente no se concretó. Por lo tanto, entendemos que el camino sería separar las operaciones de América Latina para tener la libertad de constituir un fondo menor, acorde al tamaño de las oportunidades del mercado local.

¿Cuál considera que es un tamaño razonable para este fondo que ahora será constituido por la nueva empresa?
Un fondo de US$ 250 millones a US$ 500 millones que permita emitir cheques de US$ 20 millones – o incluso de menor valor – y cheques de montos superiores como, por ejemplo,  de US$ 50 millones, permite que haya menos competencia con los grandes fondos y deja abierta la posibilidad de realizar negocios más importantes dado que la relación [con Blackstone] continúa. Parte de lo que hemos acordado, ahora con Blue Macaw, es que cada vez que aparezca una operación a partir de un valor determinado, lo hablaré con el personal de Blackstone. Por lo tanto, ellos continúan teniendo acceso al canal con la oportunidad de invertir en Brasil y América Latina. Por otro lado, nosotros ahora tenemos la autonomía de realizar operaciones menores. Asimismo, vamos a seguir con la gestión de los US$ 350 millones que fueron invertidos por Blackstone hasta la desinversión.






¿Usted, por lo tanto, dejará de tener un vínculo formal con Blackstone y comenzará a operar exclusivamente a través de Blue Macaw como empresa independiente?
Sí. Hoy, Blue Macaw es el medio y está constituyendo un fondo para poder realizar esas inversiones. En caso que aparezca una oportunidad mayor, realizaremos una joint venture, con respecto al activo en cuestión, entre Blue Macaw y Blackstone. Básicamente, luego de la escisión, nos quedamos con la oficina y el equipo que operaba en Blackstone. Al final, contábamos con un equipo reducido pero ahora estamos contratando más gente.

El año pasado, en el almuerzo durante la jornada del GRI Real Estate Week New York ofrecido a miembros del GRI Club por Nadeem Meghji, director ejecutivo y jefe de bienes raíces de Blackstone para las Américas, en la sede de la empresa, situada en Manhattan, él mencionó que veía ese momento como el más favorable para invertir en América Latina, en comparación con tres años atrás, y afirmó que estaba muy entusiasmado. ¿Esta modificación de estrategia realizada con la escisión significa que la valoración cambió?
Es importante elucidar ese punto. No se trata necesariamente de un cambio de interés. El punto central es, en realidad, el valor. Si acá existieran frecuentes operaciones con un tamaño del valor buscado, estoy seguro que habría buena predisposición. Esta limitación relativa al tamaño de las operaciones no la tiene solo Blackstone, sino también muchos otros fondos que vinieron o están pensado venir acá y generar miles de millones de dólares. Todos se preguntan cómo hacer para obtener operaciones más grandes. Por lo tanto, el punto es que el mercado local necesita evolucionar. El mercado afuera creció mucho, pero acá quedamos estancados.

¿Cómo será la captación del fondo de Blue Macaw: local o internacional?
Una combinación de ambos. Estuvimos hablando con inversores y ya advertimos interés en el mercado local, desde personas [físicas] y sus empresas familiares hasta algunas instituciones que realizan distribuciones dentro de la estructura de la banca personal [private banking]. En paralelo, estoy conversando con inversores del exterior, pero la impresión es que no están 100% convencidos o tan optimistas con Brasil como los brasileros – y eso es incluso normal considerando que el brasilero vive el día a día y ya está percibiendo una mejora en comparación con los últimos años.

¿Entonces la idea es comenzar captando localmente y luego abrir el abanico?
Entiendo que esa es la secuencia normal.

¿Cuál será el formato de este fondo?
No vamos a realizar un fondo inmobiliario, sino un FIP [Fondo de Inversión en Participaciones], es decir, un drawdown fund. No va a cotizar en bolsa. Es un fondo como el de Blackstone de afuera, que consiste en reunir capital de los inversores para luego invertirlo. Es un negocio que todavía no tiene mucha representación en Brasil y al cual una gran parte de los inversores todavía no se expone, pero creemos que va a crecer bastante.

¿Cuál será inicialmente la prioridad de inversión en términos de clases de activos?
Un poco de todo dentro del sector de centros comerciales, oficinas, galpones logísticos y hoteles. Lo que probablemente vamos a intentar evitar – y eso es algo que la misma empresa Blackstone evita – es realizar desarrollos inmobiliarios.




Esencialmente adquisición, por lo tanto...
Sí, y aprovechar que ahora el apalancamiento comienza a ayudar en los retornos. En la época en que realizamos las adquisiciones con una tasa de interés de 14% [anual], no valía la pena contraer deudas porque el beneficio del apalancamiento era muy insignificante. Hoy en día, con la tasa de interés actual, esto cambió. Es el tipo de operación que se hace afuera en los fondos oportunistas y que podemos copiar, pero con un valor menor

¿Blue Macaw va a considerar América Latina como un todo?
Sí. En la concepción original [de Blackstone], en el año 2015, la idea era enfocarse en Brasil, México, Colombia, Perú, Argentina, América Central… es decir, todo. Llegamos, incluso, a analizar Costa Rica y Panamá. No obstante, advertimos que no había operaciones de gran envergadura en la mayor parte de la región y decidimos enfocarnos solo en Brasil y México. Teníamos un gran canal de proyectos en estos otros mercados y ahora, con este nuevo diseño [a través de Blue Macaw], vamos a poder enfocarnos en ellos ya que se ajustan al modelo.

¿Sólo capitales?
Salvo por Brasil, es difícil huir de los capitales, con excepción tal vez de Colombia y México. En Brasil, el lugar va a depender de la clase de activos. En el caso de las oficinas, probablemente vamos a estar bastante enfocados en São Paulo – y Río, cuando sea oportuno. Los comercios y hoteles se pueden considerar en capitales de estado, pero no en ciudades secundarias o terciarias. En el caso de logística, algunos mercados fuera de São Paulo y Río pueden ser interesantes, como, por ejemplo, el de Minas que está bastante desarrollado. 

¿Pueden llegar a considerar otros activos aparte de los tradicionales del área  de bienes raíces? 
En el pasado, estudiamos el mercado de hospitales, autoalmacenamiento [self-storage] y residencias para mayores, entre otros segmentos, pero no se ajustaban debido al valor del cheque. Ahora podemos comenzar a considerar este tipo de posibilidad, pero prefiero cosas que ya cuenten con un registro del rendimiento.






¿Por qué el nombre Blue Macaw, guacamayo azul en español?
Buscábamos un nombre que hiciera referencia a Brasil y América del Sur, que sonara bien y sea fácil de pronunciar, que sea razonablemente corto y, por supuesto, con dominio ".com.br" disponible. El proceso de selección fue largo, pero recordé lo que Stephen Schwarzman [presidente, director ejecutivo y cofundador de Blackstone] dijo una vez cuando le preguntaron sobre el origen del nombre Blackstone: "no se preocupen tanto por el nombre porque si uno tiene éxito, todo el mundo lo va a recordar pero, en caso contrario, se lo van a olvidar; por lo tanto, no marca la diferencia".

Usted es un profesional joven con trayectoria en varias instituciones importantes (BTG, Goldman Sachs, Credit Suisse). ¿Qué siente al encarar un camino por su cuenta en este momento?
Cuando trabajé en BTG – incorporándome antes de la compra de Pactual –, todo lo que hacíamos eran llamados de inversiones patrimoniales y en esa época no existía la estructura del fondo. Todos hacían un poco de todo y yo, como ya está familiarizado con el sector de bienes raíces, propuse dedicarme a eso. Por lo tanto, fui algo razonablemente emprendedor dentro de una institución ya que se trataba de un área que prácticamente no existía. Fue eso lo que Blackstone dijo que estaba buscando cuando comenzamos a hablar: alguien que haya iniciado un negocio con muy poco y que pudiese repetir la experiencia dentro del sistema del grupo. Al llegar a Blackstone, tuve que abrir una oficina y contratar al equipo, entre otras cosas. Por lo tanto, ambas experiencias han sido emprendedoras, pero ahora es la primera vez que tengo este tipo de vivencia en forma independiente. Lo bueno es que me permite integrar varias cosas que fui viendo a lo largo de mi trayectoria y desarrollar un negocio duradero, realizando todo de manera diligente e institucional. 

¿Cuáles son las buenas prácticas adquiridas que está aportando a Blue Macaw?
De BTG, traje el sistema de colaboración [partnership] y de jerarquía más horizontal, lo cual brinda a los profesionales la libertad de actuar y, según el desempeño, adquirir más responsabilidades con la posibilidad de convertirse en socios. De Blackstone, incorporé varios procesos y la forma detallada de evaluar las operaciones,  desde todos los ángulos, y con eficiencia y agilidad, como así también realizar un memorándum de las operaciones, por medio del cual, por ejemplo, se pueda saber donde está toda la información con solo 'echar un vistazo' y se pueda tener una idea exacta de lo que consiste cada operación, sus potenciales riesgos y si estamos delante de un buen negocio. Este es el tipo de cosas que ya realizamos y que vamos a seguir adoptando. También vamos a continuar gestionando el portafolio siguiendo los mismos patrones [que seguíamos en Blackstone]. Asimismo, vamos a intentar conservar el lema buy-fix-sell [comprar, arreglar y vender], que rige el negocio de bienes raíces de Blackstone. Creo que todo eso será un diferencial. 





Observando su trayectoria hasta ahora, ¿cuál considera que ha sido su peor error y su mayor acierto?
El mayor acierto, probablemente, fue hace diez años, en la época de BTG, cuando decidí dedicarme al sector de bienes raíces, un negocio en el cual no se invertía mucho – y que todavía es una industria en crecimiento. En cuanto al peor error, pienso que subestimé un poco la importancia de estar cerca de la oficina central para el proceso de inversión y su evolución. Con mi experiencia en Blackstone, pude ver la diferencia de estar en una oficina que no es la sede. En el día a día, hay menos interacción espontánea y se pierde fluidez. Llegamos a discutir la posibilidad de que yo opere en Nueva York. Si bien, por un lado, iba a ser positivo para tratar temas con las personas del comité, por otro lado, no iba a estar en el lugar donde se realizan las inversiones y, por lo tanto, iba a ser difícil aprovechar las oportunidades.

Con una intensa rutina de trabajo y cuatro hijos pequeños, ¿cuál es el secreto para conciliar la vida personal y profesional?
Algo positivo ha sido vivir cerca de la oficina y tener el colegio de mis hijos de paso. Por lo tanto, todos los días desayunamos juntos y luego los llevo al colegio. Esto permite también que pueda participar de algunas actividades escolares. A la noche, no obstante, muchas veces cuando llego ellos ya están durmiendo, pero los fines de semana pasamos tiempo juntos. En este comienzo de Blue Macaw, hay mucho por hacer, las cosas están un poco desbalanceadas y queda menos tiempo para la vida personal, pero eso es normal en este etapa. De todos modos, otra lección importante que traigo de Blackstone es que, una vez que hay procesos bien organizados y eficientes, todo demora menos tiempo. Eso para mí es muy importante. Nunca consideré que una persona tenga que quedarse trabajando hasta tarde solo porque sí – eso se justifica únicamente si hay un motivo. Si se puede hacer desde la casa, se hace desde la casa. Por lo tanto, busco tener un buen equilibrio porque incluso hoy en día está comprobado que es necesario tener tiempo [libre] para poder ser creativo, para que vengan las soluciones a la cabeza. Es necesario alejarse un poco de los problemas para que aparezca la solución. 



Entrevista concedida a la jefa de redacción Giovanna Carnio.


Latin America GRI 2019



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